Til: Universitetsavisa ved Einar Myrenget
Fra: Helge E. Engan
Dato: 2. november 1998
Debattinnlegg
OM ORGUT, STYRING OG NOEN KONSEKVENSER
Jeg har fulgt utviklingen av ORGUT-saken med stadig stigende forbauselse og
uro. I begynnelsen var ORGUT utsett til } v{re et rasjonaliseringstiltak
for de administrative tjenester. Etter hvert blir det stadig tydeligere at
det er den faglige virksomheten, og spesielt l{rerstabens forskningsinnsats
det gjelder } f} styring p}.
Det f|rste tegn p} dette s} jeg under orienteringsm|tet p} Gl|shaugen p}
forsommeren da det fra salen kom en del motforestillinger. Disse ble
n{rmest avfeid med at det bare var kommentarer fremf|rt i "ORGUT-}nd" som
var velkomne. Det var klart at prinsipielle innsigelser ikke h|rte hjemme i
en slik diskusjon. Siden har det kommet utredning p} utredning som er sendt
ut p} h|ring. Den store mengden stoff har den effekt at de fratar
meningsberettigede personer lysten og muligheten til } sette seg inn i
sakene. Det er spesielt blant de utf|rende organer (fagl{rerne) dette er
tilfelle, for de m} stadig prioritere dagsaktuelle oppgaver. At de mange
sider er fylt av flerfoldige utsagn som er usammenhengende, lite
gjennomarbeidete og delvis motsigende, gj|r ikke saken noe bedre.
Jeg ser med stor bekymring p} forholdene p} "grunnplanet" og spesielt p}
forholdet mellom styrer og de styrte. At styreren n} skal utpekes og ikke
velges som f|r, er et klart demokratisk tilbakeskritt som p} tross av alle
fagre ord ikke er egnet til } styrke tilliten fra medarbeiderne. Selv om
denne prosessen i notatet "Endringer i styring og ledelse p} instituttniv}:
Hvorfor - hva - hvordan" kalles et valg, er den i virkeligheten bare en
nominasjon som eventuelt skal "autoriseres" av h|yere instanser. I denne
utvelgelsen er det lederegenskaper som skal vektlegges. Dette kan bare bety
at de faglige egenskapene skal nedprioriteres. Kombinert med den sterkere
faglige styringen inneb{rer dette en meget d}rlig utvikling for et
universitet som i f|lge "Strategidokument - utkast" tar m}l av seg til }
v{re "kreativ - konstruktiv - kritisk".
Det ser ut til } v{re klart at fagl{rerne i fremtiden skal styres kraftig i
sin faglige aktivitet. I det f|rstnevnte skrift er det gitt en del
eksempler som viser at instituttstyreren skal foreta detaljerte
styringsoppgaver. For eksempel er det nevnt faglige reiser. Dette burde det
v{re opp til de enkelte faglige personer } bestemme selv, ut fra de
ressurser de m}tte ha tilgjengelig.
Instituttstyreren blir etter de nye forslagene p}lagt } "prioritere og
fatte beslutninger innenfor instituttets arbeids- og ansvarsomr}de",
"st|tte, fremme og etablere kontakt med eksterne samarbeidsparter, det v{re
seg andre utdannings- og forskningsinstitusjoner nasjonalt og
internasjonalt og relevante institusjoner i n{rings- og samfunnsliv", og
videre } "koordinere virksomheten. Dette vil s{rlig gjelde undervisnings-
og studieplaner, men kan ogs} omfatte forskningsaktiviteten". Dette er
funksjoner som i dag i de fleste milj|er tilligger de enkelte medarbeidere.
At de under en styringsk}t instituttstyrer vil kunne bli fratatt disse
oppgavene, vil v{re noks} |deleggende for den enkeltes motivasjon og ogs}
v{re et grunnskudd for det vi vil med dagens universitet. Dette kan ikke
v{re annet enn en byr}kratisering med markert reduksjon i effektiviteten.
B}de p} kort og lang sikt vil det v{re det motsatte av motiverende } bli
fratatt den direkte kontakt og samspill med eksterne milj|er som en slik
"skjerming" vil inneb{re. At det i forlengelsen av disse forslagene ligger
muligheter for at den enkelte skal "tildeles" forskningsoppgaver, gj|r
saken enn} alvorligere. Flere utsagn om styring finnes i "Fremtidig
organisasjonsmodell for NTNU", s. 39, der det heter: "Ved instituttene blir
det stor personlig n{rhet mellom leder og de andre ansatte. Ut fra behovet
som enkelte fagmilj| har for omstilling og raske beslutninger kan det v{re
n|dvendig at lederen gis den autoritet og avstand som oppnevning ovenfra
kan gi." Hvordan dette skal forenes med tillit til styreren som fremheves
mange steder, er meg en g}te.
N}r det gjelder den |kende styringsgleden ved NTNU, gir det seg ogs} andre
utslag. Den tidligere B-ordningen ble besluttet avviklet. I dette l}
forventningen om at skiftet skulle |ke inntektene for NTNU ved at
prosjektene ble overf|rt dit. Jeg har ikke sett noen unders|kelser av
hvordan resultatet ser ut til } bli, men basert p} en del utsagn mener jeg
at det iallfall ikke kommer til } svare til forventningene. Siden det ikke
er s} lett i f|rste omgang } styre slike prosjekter, kan det tydeligvis
gj|res p} andre m}ter. I et notat "Samarbeidet NTNU-SINTEF" som baserer seg
p} ORGUT-arbeidet, heter det (s.7): "Det er grunn til } stille b}de krav og
forventninger til ORGUT-prosessen p} dette punkt: Dersom den kan f|re til
at NTNU f}r et fastere grep om SINTEF-problematikken, vil dette alene
rettferdiggj|re innsatsen som er nedlagt i prosjektet." Det er temmelig
sterkt } si at samarbeidsproblematikken NTNU-SINTEF rettferdiggj|r en
restrukturering av NTNU p} den m}ten som er foresl}tt, og for meg st}r det
som ganske u|nsket. Men hva dette skal brukes til, kommer frem bl.a. p}
side 10:"..det m} innf|res et klart forbud mot at vitenskapelige
medarbeidere ved NTNU driver virksomhet i et <firma p} byen> innen eget
fagomr}de." Dette er medarbeidere som gj|r en stor, risikofylt
ekstrainnsats for } f} i gang en n{ringsvirksomhet som er sterkt etterlyst
av myndighetene. Hvis noen tror at de kan styre en slik innsats ved hjelp
av nye, "sterke" instituttstyrere, s} m} de ganske sikkert tro omigjen. Det
ville i det minste v{re enkelt } sp|rre folk som har gjennomg}tt denne
prosessen (de finnes) om det ligger noen realisme i slike konstruksjoner.
Som konklusjon vil jeg hevde at mange steder innen NTNU fungerer
fagmilj|ene og de enkelte faglige medarbeiderne rimelig bra. At det noen
steder trengs en forbedring, kan vi vel fort bli enige om. Men dette kan
ikke rettferdiggj|re at en lager nye konstruksjoner som i s} liten grad er
gjennomarbeidet og en i s} liten grad kjenner rekkevidden av. Dette kan
|delegge mer for de milj|er som n} fungerer enn de vil v{re til nytte for
de som ikke fungerer. Vi m} virkelig sp|rre oss selv om det er en utvikling
fra et pluralistisk og kollegialstyrt mot et monolittisk, kommandostyrt
universitet vi |nsker. Lysten p} styring og kontroll av de faglige
aktiviteter fra personer som i utgangspunktet ikke har bedre forutsetninger
enn de som utf|rer arbeidet, vil i stor grad frata motivasjonen til den
enkelte medarbeider. F|r en foretar seg noe som vil gj|re ubotelig skade
for den delen av universitetet som tross alt fungerer tilfredsstillende,
ville det v{re mulig } f} bedre innblikk i hva denne prosessen vil f|re til
ved } foreta noen konsekvensanalyser. Det er ikke slik at det er noen
hellig tidsfrist som m} f|lges til fortrengsel for det } gj|re en skikkelig
jobb.
Helge E. Engan
Inst. for fysikalsk elektronikk
This archive was generated by hypermail 2.1.2 : 20-12-01 MET